The Business of Philanthropy

En 2010, un think tank britannique avait identifié presque tous les freins à la philanthropie en gestion de fortune. Seize ans plus tard, on voit ceux qui ont été levés, et celui qui résiste encore.

En mars 2010, New Philanthropy Capital publiait un rapport au titre presque provocateur: The Business of Philanthropy. Pas The Future of Philanthropy. Pas Giving Better. En sous-titre, quelque chose de plus explicite encore: Building the philanthropy advice market.

La question posée était simple. Si les banquiers privés, les avocats et les family offices sont les mieux placés pour faire émerger la philanthropie chez leurs clients, pourquoi le font-ils si peu ? Et surtout: qu'ont-ils à y gagner ?

Ce qui rend ce document intéressant aujourd'hui n'est pas son actualité. C'est qu'on peut désormais mesurer ce qu'il est devenu.

1. Le diagnostic de 2010

Le rapport refuse d'emblée le registre moral. Les banquiers, avocats et multi-family offices n'entrent pas dans le conseil philanthropique pour des raisons altruistes: leur motivation première est le revenu, direct ou indirect. NPC ne demande donc à personne de devenir meilleur. Il cherche à rendre les intérêts compatibles.

Il reprend au passage une typologie américaine restée célèbre. Le Goalie protège l'encours et n'ouvre pas le sujet. Le GPS ouvre la conversation puis oriente. La Guiding Star accompagne durablement la famille. Très peu de banquiers, notait NPC, se reconnaissaient dans le troisième rôle, parce que la plupart des établissements voyaient encore le don de leurs clients comme une menace sur leur revenu.

Il documente aussi le comportement central: le conseiller n'initie presque jamais la conversation. Dans une étude américaine qu'il cite, plus de neuf discussions sur dix sont initiées par le client chez les avocats.

Et il identifie une cause qu'on oublie souvent: le manque de produits. Le Royaume-Uni de 2010 n'avait pas d'équivalent aux grands donor-advised funds américains adossés à l'industrie financière. NPC posait donc une question directe: pourquoi les acteurs financiers britanniques n'ont-ils pas saisi cette opportunité ?

Jusqu'ici, la comparaison avec le marché français actuel est assez frappante.

2. Ils ont vraiment essayé

C'est ce que la plupart des lectures rétrospectives oublient.

Le rapport n'est pas resté un document. Il a débouché sur un steering group de dix-neuf organisations, dont Coutts, JP Morgan, Barclays Wealth, HSBC Private Bank, Withers et STEP. Présidence assurée par l'ambassadrice britannique pour la philanthropie, secrétariat par le Cabinet Office, financement Atlantic Philanthropies. Engagement écrit de partager l'information, de former, d'établir des standards et de mesurer les progrès.

Dans l'enquête citée par le rapport, soixante conseillers patrimoniaux sur cent estimaient que la philanthropie deviendrait un pilier central du métier dans les cinq ans. C'est-à-dire en 2013.

On dispose donc d'une expérience rare: un diagnostic juste, un consensus professionnel, l'appui de l'État, de l'argent, et seize ans.

3. Le produit a progressé. Le comportement, beaucoup moins.

Le Royaume-Uni a fini par développer un vrai marché des DAF. Selon le rapport 2025 de National Philanthropic Trust UK, ils représentaient 3,1 milliards de livres d'actifs en 2024, pour 864 millions de contributions dans l'année. Le produit a trouvé sa place.

Le réflexe du conseiller, lui, est encore loin d'être acquis.

En novembre 2025, la Charities Aid Foundation interrogeait 150 clients fortunés britanniques et 160 professionnels qui les conseillent, en majorité des conseillers financiers indépendants. Cinquante-huit pour cent de ces conseillers déclarent que la philanthropie revient rarement dans leurs échanges, quinze pour cent qu'elle n'est jamais mentionnée. La plupart admettent attendre que le client aborde le sujet.

Or, parmi les clients qui n'en ont jamais parlé, trois quarts se disent ouverts ou enthousiastes à l'idée que leur conseiller le fasse.

L'écart entre les attentes des clients et le comportement des conseillers est donc mesurable. Et c'est précisément ce comportement, celui que NPC voulait changer, qui a le mieux résisté à quinze ans de formation, de spécialistes recrutés et de réseaux professionnels.

4. Pourquoi

Parce que la connaissance et la coordination ne suffisent pas à modifier une incitation économique.

En février 2026 seulement, CAF publiait une modélisation réalisée par Public First: sur dix ans, les cabinets offrant un conseil philanthropique pourraient voir leurs encours croître de quinze pour cent de plus que ceux qui n'en offrent pas, et leur valeur vie client augmenter de près d'un quart d'ici 2035. CAF présente ce travail comme la première quantification britannique de ce bénéfice.

Il aura donc fallu seize ans pour produire l'argument économique chiffré que NPC appelait déjà de ses vœux. Le diagnostic était économique. Le remède aurait probablement dû l'être davantage: NPC voyait bien les incitations, mais ses recommandations finales portaient surtout sur la coordination du marché, et beaucoup moins sur l'alignement économique du conseiller pris individuellement.

Un détail achève de le montrer. En 2010, NPC proposait que la Financial Services Authority intègre la philanthropie à la formation des conseillers. En 2026, CAF demande pratiquement la même chose à la FCA. Seize ans plus tard, le remède pédagogique est toujours sur la table.

5. Ce que l'expérience britannique apprend vraiment

Reste la question de 2010: pourquoi les acteurs financiers n'ont-ils pas construit le véhicule ?

La réponse n'est pas qu'ils l'ont fait. CAF se présente aujourd'hui comme partenaire DAF de dix des principaux cabinets de conseil patrimonial britanniques, et affirme représenter plus de la moitié du marché mesuré en flux entrants et sortants.

Une part importante du marché ne s'est donc pas construite autour de véhicules propriétaires des banques et des cabinets, mais autour d'infrastructures spécialisées auxquelles ils se sont branchés.

Le conseiller n'a probablement pas besoin de construire l'infrastructure philanthropique. Il a besoin de pouvoir s'y brancher.

NPC le disait déjà autrement: son rôle n'est pas de tout fournir, mais de rester au centre de la relation en s'appuyant sur des spécialistes.

Avec ce recul, trois choses apparaissent, longtemps confondues sous le mot « développer le marché ».

• ·La volonté du conseiller. C'est ce que vise la formation. Seize ans d'expérience britannique suggèrent que ce levier est faible seul.
• ·Sa capacité à agir. C'est ce que vise le produit. Le Royaume-Uni a considérablement renforcé ce levier, principalement grâce à des opérateurs spécialisés.
• ·Son déclencheur. C'est le point que ni la formation ni le produit ne traitent. Rien, dans les deux premiers leviers, ne répond à la seule question qui compte vraiment: pourquoi ouvrirait-il le sujet mardi matin plutôt que jamais ?

6. La question française

Il reste un levier que nous pouvons exploiter beaucoup plus systématiquement en France: le moment patrimonial.

Cession, liquidité exceptionnelle, transmission, succession. Autant de moments où la question philanthropique s'introduit non comme une interrogation abstraite sur la générosité du client, mais comme l'une des options à examiner dans l'organisation de son capital. Le conseiller n'a plus à demander « souhaitez-vous devenir philanthrope ». Le déclencheur n'a plus besoin d'être une conversation sur la générosité: il peut être le calendrier patrimonial lui-même.

En 2010, soixante pour cent des conseillers britanniques prédisaient que la philanthropie deviendrait centrale en cinq ans. Ils le pensaient sincèrement, ils ont été soutenus, financés, relayés. Cela n'a pas produit la normalisation qu'ils annonçaient.

Cela devrait rendre prudent quiconque confond, en France, l'adhésion intellectuelle d'un family officer avec une intention de distribution.

La question n'est donc plus « quand nos banques et nos cabinets s'y mettront-ils ? ». L'expérience britannique suggère qu'une grande partie d'entre eux préférera se brancher sur une infrastructure spécialisée plutôt que la construire.

La vraie question est celle-ci: sur quelle infrastructure se brancheront-ils, et qui l'aura construite ?