L'angle mort de la gestion de fortune

Les banques privées, les family offices et les conseillers en gestion de patrimoine organisent, font fructifier et transmettent. La part que leurs clients décident de donner, ils la regardent encore comme une simple sortie.

Il faut qu'on parle franchement d'un angle mort de la gestion de fortune.

Les banques privées, les sociétés de gestion, les conseillers en gestion de patrimoine et les family offices passent leur temps à organiser, faire fructifier et transmettre les actifs de leurs clients. Assurance-vie, private equity, immobilier, allocation, crédit, succession. C'est leur métier, et ils le font bien.

Mais il existe une part du patrimoine qu'ils regardent encore trop souvent comme une simple sortie : celle que leurs clients décident de donner.

Prenons un cas ordinaire. Un entrepreneur cède son entreprise. Dès le lendemain, tout le monde sait quoi lui demander. Combien conserver en liquidités, quelle allocation retenir, quelle exposition au risque accepter, comment préparer la transmission. Ce sont des questions légitimes et bien maîtrisées. Mais s'il répond qu'il souhaite consacrer une part de cette somme à l'intérêt général, cette part cesse souvent d'être considérée comme du capital à organiser. Elle devient une ligne qui s'en va.

Il existe évidemment une raison économique à cet angle mort, et il serait naïf de faire comme si elle n'existait pas. Pour un professionnel rémunéré sur les actifs qu'il administre, suggérer à un client d'affecter une part de son patrimoine à l'intérêt général revient, en apparence, à organiser sa propre décollecte. L'incitation est structurelle. Elle ne dit rien de l'honnêteté de personne et il n'y a aucun procès à faire ici.

Mais elle repose sur une équation qui mérite d'être examinée : sortie du patrimoine privé égale disparition de tout besoin de gestion. Cette équation est parfois exacte. Un don versé immédiatement à une association ne laisse rien à gérer. Elle cesse de l'être dès que la philanthropie s'organise dans la durée. Lorsqu'un capital est affecté irrévocablement à l'intérêt général puis distribué progressivement sur dix ou quinze ans, il change de propriétaire, de finalité et de gouvernance, mais il ne disparaît pas. Il reste à décider comment il sera investi, avec quel niveau de risque, selon quel rythme de distribution, sous quelle gouvernance, avec quelle place éventuelle pour les générations suivantes. Ce sont, curieusement, des questions que les professionnels du patrimoine connaissent par cœur.

Entre le don ponctuel et la fondation perpétuelle s'étend donc un espace considérable, celui d'un capital philanthropique investi avant d'être progressivement distribué, que l'industrie patrimoniale pense mal parce qu'elle l'a rangé du mauvais côté de sa propre frontière. Le problème n'est pas qu'elle s'intéresse à ses encours. C'est qu'elle raisonne mal sur ce qui leur arrive lorsqu'ils cessent d'être privés.

Cela ne signifie évidemment pas que ces actifs doivent rester chez leur gestionnaire historique. Une fois donnés, ils ne sont plus la propriété du donateur. L'organisme qui les reçoit doit conserver la pleine maîtrise de leur gestion. Mais la compétence patrimoniale ne devient pas inutile parce que la finalité du capital a changé, et gérer un capital philanthropique ne revient pas à transformer le don en placement : le placement reste un moyen, le don reste la finalité.

C'est ici que subsiste une confusion. Après le don, le capital est sorti du patrimoine, définitivement. On pourrait en conclure qu'il ne relève plus du conseil patrimonial, et c'est encore trop souvent ainsi qu'il est traité. Mais c'est confondre la décision et son résultat. Le capital qui en résulte n'est plus dans le patrimoine de la famille. La décision qui l'en fait sortir, elle, est pleinement patrimoniale. Organiser un patrimoine, ce n'est pas seulement décider de ce que l'on conserve, investit ou transmet. C'est aussi décider de ce que l'on choisit irrévocablement de ne plus posséder.

Du point de vue de la famille, d'ailleurs, la frontière institutionnelle n'existe pas. Une famille ne décide pas d'abord de son patrimoine puis, dans un autre univers, de sa philanthropie. Elle réfléchit dans une même conversation à ce qu'elle veut conserver, consommer, transmettre et donner, et elle organise financièrement chacun de ces choix.

Quatre usages d'un même capital, une seule table.

L'industrie a développé une sophistication considérable pour les trois premiers, sans commune mesure avec celle qu'elle consacre à la quatrième. Un family office peut-il sérieusement se présenter comme le chef d'orchestre du patrimoine familial en accompagnant les entreprises, l'immobilier, les œuvres, les assurances et les successions, mais pas la part que la famille a décidé de consacrer à l'intérêt général ?

La leçon américaine n'est probablement pas à chercher dans les véhicules, la fiscalité ou la culture du don, trop différents des nôtres pour être transposés. Elle est ailleurs : ils ont fait de la philanthropie un sujet légitime de la conversation patrimoniale, une question que l'on pose au client plutôt qu'un domaine que l'on renvoie ailleurs. La France n'a pas besoin d'importer une infrastructure complète pour commencer par là.

Quelques acteurs français ont d'ailleurs déjà commencé à intégrer cette logique, dans la banque privée comme dans certains family offices, avec des équipes dédiées et de vraies compétences. Le sujet n'est donc pas absent. Il reste une spécialité, souvent sollicitée lorsque le client l'a déjà fait émerger. Ce n'est pas encore un réflexe ordinaire du conseil patrimonial. C'est précisément ce déplacement qui reste à faire.

L'industrie financière passe beaucoup de temps à chercher où seront les prochains encours. Elle gagnerait peut-être à regarder autrement ceux qu'elle considère aujourd'hui comme perdus. Le capital philanthropique sort bien du patrimoine privé. Il ne sort pas nécessairement du monde de la gestion, ni du champ du conseil. C'est une distinction dont la gestion de fortune française n'a pas encore tiré toutes les conséquences.