Pourquoi mardi matin ?

La philanthropie ne deviendra pas un réflexe patrimonial tant qu'on attendra du conseiller qu'il ouvre, sans raison particulière, une conversation sur la générosité. Il lui faut un déclencheur.

On peut former un conseiller à la philanthropie. Lui apprendre les véhicules, les règles fiscales, les acteurs, les bonnes questions. On peut lui donner accès à une infrastructure simple, lui permettre d'orienter son client sans perdre la relation, lui montrer qu'il existe un intérêt économique à le faire.

La volonté peut être là. La capacité aussi. Il manque encore le moment.

Il reste une question beaucoup plus prosaïque.

Pourquoi en parlerait-il mardi matin ?

Le conseiller a devant lui un client qu'il connaît depuis dix ans. Ils doivent revoir une allocation, renouveler un crédit, préparer une transmission. Rien, dans l'ordre du jour, ne dit « philanthropie ». Le client n'a rien demandé. Le conseiller sait que le sujet existe, il sait même qu'il devrait l'aborder davantage. Mais pourquoi aujourd'hui plutôt qu'au prochain rendez-vous ? Et pourquoi au prochain plutôt que jamais ?

C'est là que se trouve une bonne partie du problème.

Nous avons longtemps cherché à faire de la philanthropie un sujet patrimonial en travaillant sur la connaissance du conseiller. Le former, le sensibiliser, lui apprendre à ouvrir la conversation. C'est nécessaire. Cela ne crée pas le moment où la conversation devient naturelle.

Car toutes les questions patrimoniales n'arrivent pas de la même manière.

Personne ne demande au conseiller de trouver une occasion abstraite de parler de succession. Un âge, une famille recomposée, une donation lui donnent une raison de le faire. Il n'a pas besoin de prétexte pour parler de liquidité après une cession: la liquidité est là. Il n'invente pas une occasion de discuter du risque lorsqu'une part considérable du patrimoine est concentrée dans un même actif.

Le patrimoine fournit lui-même ses déclencheurs.

La philanthropie est encore traitée différemment. On attend du conseiller qu'il pose presque ex nihilo une question qui ressemble à: « Avez-vous déjà réfléchi à votre philanthropie ? »

C'est une question difficile. Personnelle, parfois intimidante, facilement perçue comme morale. Elle oblige le conseiller à changer brutalement de registre. Une minute plus tôt, il parlait de rendement et de fiscalité. Le voilà qui interroge son client sur sa générosité.

On comprend qu'il attende.

Le problème vient de la question elle-même.

Trois situations, trois phrases

Un réflexe professionnel ne fonctionne pas comme une connaissance. Il associe une situation observable à une phrase qu'on peut prononcer sans préparation.

1. Le capital arrive. Cession d'entreprise, héritage, indemnité, opération exceptionnelle. Un actif devient de la liquidité, et une série de décisions s'ouvre: combien conserver, combien investir, quel risque accepter, que transmettre.

« Vous avez décidé quoi pour cette somme ? »

2. Le capital se répartit. Transmission, organisation successorale, réflexion familiale. La famille définit une frontière entre ce qui reste, ce qui part maintenant, ce qui partira plus tard.

« Là-dedans, vous voulez garder quoi, transmettre quoi, donner quoi ? »

3. Le rendez-vous annuel. Ici, il ne s'est rien passé. Pas de cession, pas d'héritage, pas de bascule. C'est le rendez-vous lui-même qui déclenche, une fois par an, sans insister si la réponse est non.

« On n'en a jamais parlé: le don, c'est un sujet pour vous, ou pas vraiment ? »

Trois phrases, pas une doctrine. Aucune ne demande au client s'il souhaite devenir philanthrope. Elles portent toutes sur la destination du capital, ce qui est déjà le métier du conseiller.

Certains déclencheurs ont une fenêtre qui se referme

C'est le point que la formation classique oublie presque toujours.

Lorsqu'un entrepreneur envisage de donner une partie de ses titres avant leur cession, le sujet doit être ouvert tôt. Plus la vente avance, plus l'opération devient sensible et doit être sécurisée. Une fois les titres vendus, il peut toujours donner, mais ce n'est plus la même opération.

Ce qui donne une petite scène, et c'est probablement tout ce qu'il faut retenir de ce texte:

« Vous avez décidé quoi pour cette liquidité ? »

Le client répond qu'il aimerait en consacrer une partie à l'intérêt général.

« Alors il faut regarder maintenant si une partie peut être organisée avant la cession. »

Deux phrases. Elles disent quoi dire, quand le dire, et pourquoi maintenant.

La revue annuelle n'a évidemment pas l'urgence d'une cession. Elle joue un autre rôle: celui de filet de sécurité. Une conversation de routine peut révéler une cession en préparation, une transmission qui se précise ou une liquidité à venir. Les fenêtres patrimoniales ne se présentent pas toujours comme telles. Le rendez-vous récurrent fait apparaître celles que le conseiller n'avait pas encore identifiées.

Le déclencheur n'est pas la motivation

Il faut être précis sur ce point.

Dire qu'une cession ou une transmission constitue un moment propice ne signifie pas que ces opérations deviennent des prétextes pour pousser le client vers le don. Encore moins que la philanthropie se réduit à son traitement fiscal.

Le moment patrimonial n'est pas la raison de donner. Il est la raison d'ouvrir la question.

La motivation reste celle du client. Ancienne ou nouvelle, familiale ou personnelle, précise ou encore indéterminée. Le rôle du conseiller n'est pas de la fabriquer.

Un médecin ne crée pas le besoin d'un examen parce qu'il pose une question. Un avocat ne crée pas un problème de transmission parce qu'il l'aborde. Un conseiller ne transforme pas son client en philanthrope parce qu'il lui demande ce qu'il compte faire de cette part-là.

Il vérifie que l'option n'a pas été oubliée.

Ce qui change réellement

L'industrie patrimoniale fonctionne déjà ainsi. Elle ne commercialise pas seulement des solutions, elle identifie les événements qui les rendent pertinentes. La cession appelle la gestion de liquidité. La retraite appelle une nouvelle organisation des revenus. La concentration appelle une réflexion sur la diversification.

La philanthropie a longtemps été traitée comme si elle échappait à cette logique. Comme si la conviction du conseiller, sa formation ou la qualité du produit suffisaient à créer spontanément la conversation.

Elles ne suffisent pas.

Un réflexe patrimonial, ce n'est pas connaître un sujet. C'est reconnaître une situation et savoir que la question doit être posée maintenant.

Et si le client répond oui, une autre question commence: que doit faire le conseiller de cette réponse ? C'est un autre sujet.